【プロジェクトリーダーの心得・実行フェーズ】実行は意思決定の連続

仕事を行う上で、大小様々な『プロジェクト』を経験されたかと思いますが、100%完璧なプロジェクトなど存在しなかったのではないでしょうか？

『プロジェクト』は奥が深く、特にプロジェクトリーダーはあらゆる観点で意識を張り巡らせなければなりません。

本記事では「プロジェクトリーダーの心得」として、プロジェクトを推進する『実行フェーズ』の心得を紹介します。

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プロジェクトにおける『実行フェーズ』の位置づけ

プロジェクトは、『独自の製品、サービス、所産を創造するために実施される有期性の業務』と定義されています。

達成すべき目標、およびそれを実現するためのスケジュールが存在しますが、目標やスケジュールによってそのためのアプローチや投資すべきスキル・リソースは全く異なってきます。

例えば、マラソン（42.195km）目標を4時間で走るのか、8時間で歩くのかスケジュールによってそれまでの準備や当日の【動き方】は大きく異なります。

そのため、プロジェクトを設計した後、プロジェクトを『実行』する（どのようにチームを運営するか、どのように意思決定・問題解決するか）ことが必須です。

これがプロジェクトにおける『実行フェーズ』の位置づけです。

プロジェクトにおける変更要求は、プロジェクト上のリソース（人・金・時間）にダイレクトに反映します。

変更要求を受けた場合にインパクトがあるのは、受けたメンバーだけではありません。

「変更要求による他機能への影響」、「プロジェクトクリティカルパスへの影響」、「プロジェクトの追加予算の投入の必要性」など様々な観点から影響を見積る必要があります。

必ず、プロジェクト全体にエスカレーションし、全体での影響を見積るようにしましょう。

プロジェクトにおける変更要求は、残念ながら必ず発生しますが、プロジェクトの全ステークホルダーにとって『変更』は最も忌み嫌うものの代表格です。

そのため、プロジェクトチームとして受ける変更要求は全て「却下」したいのが本音です。

しかしながら、「却下」するだけではプロジェクトリーダーとしては失格です。

変更要求があるということは、その背景に必要性がある、ということですので、「なぜ今回却下判断をしたか」、また「○○という運用をとることで要求を満たすことができる」など、必ず代替案をセットで提示するようにしましょう。

プロジェクトは、最終目標を達成するために、必要なスキルを持ったメンバーの「集まり」にすぎず、最初の段階ではお互いの信頼関係もありません。

このような集まりにおいて、議論や衝突などの『コンフリクト』を避けたがるリーダーも少なくないですが、コンフリクト無しに「集まり」が「チーム」　へ昇華することはありません。

プロジェクトのゴールに対する認識やプロセスへの考え方、それぞれのスキルや経験、キャリアについて、納得いくまで議論し、衝突しましょう。

『コンフリクト』が多いチームほど、プロジェクトチームとしての完成度は高くなるでしょう。

プロジェクトにおけるメンバーは必ずしも均一の能力や意欲を持っているわけではありません。

そのため、メンバーの成熟度によってリーダーシップの型を変えるべきと言われています（状況対応リーダーシップ、SL理論）。

メンバーの能力や意欲における、とるべきリーダーシップの型は以下となります。

特に、長期的なメンバーの成長も考え、高能力 × 高意欲のメンバーには積極的に『権限委譲』をするようにしましょう。